航天动力 变革催生中国航天蓬勃的发展动力 瑞顺股票网

发布时间:2020-04-22 00:15:40   来源:网络 关键词:航天动力
变革催生中国航天蓬勃的发展动力
原文标题:变革催生中国航天蓬勃的发展动力
原文发布时间:2020-01-08 09:35:40
原文作者:天宇智通。
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改革发展是永恒的主题,但并不意味着改革是把包治百病的万能钥匙。改革是一种保持大方向不发生变化的革新,总是在解决问题中推行。改革是一种实践,总是在质疑和争议中发挥作用,但其影响是深远的,衡量改革是否成功,唯一的标准就是结果。

(以下纯属个人观点)

2019年12月27日,伴随着震耳欲聋的轰鸣,由中国运载火箭技术研究院承研承制的长征五号遥三火箭完成了一次完美的飞行。至此,中国航天以年发射34次的傲人成绩,雄踞世界火箭年度发射榜第一位。2020年伊始,1月7日,欣闻长征三号B再续新年新篇章。

看着朋友圈传播着的欢悦信息,我则又一次陷入了思考,不知不觉中,思考已形成习惯,这可能与十年前从事的工作性质有关,虽然感觉有点儿小累,但自知也改变不了了,索性就随其自然吧,只是这么些年下来,再也没有与人争辩的兴趣了,因为没有了那些同样喜欢思考、喜欢为工作争辩的脸红脖子粗的团队和环境,于是就只能借兴而写了。真得有点儿想他们啦——我的团长我的团。

中国航天自1970年开始,一直到1999年的30年时间里,年度最高发射记录是6发,自2000年开始,利用10年时间,年发射数量攀升到了11发,而2010年以来,则保持了年度最低15发的发射数量,至2018年,则达到了39次的最高发射次数。(注:数据来源于网络,指航天科技集团火箭发射数)

变革催生中国航天蓬勃的发展动力

是什么让中国航天近十几年形成了令人惊讶的能力增长?有人说,是航天精神的支撑,也有人说,是能力支撑使然,还有人说,是空间经济拉动。诚然,这些都是助推中国航天发展的源泉,但记着有一句话——巧妇难为无米之炊。作为亲历并直接参与过火箭院推变革、促转型、谋发展的团队一员,笔者认为,更重要的是,洞察未来,主动思变。变革催生了中国航天特别是火箭院蓬勃的发展动力。之所以这样讲,是因为作为特定时期所采取的较为系统、涉及范围大、影响至今(结果体现)的总体变革措施,直观感觉往往是一件一件从局部开始,很难让旁观者形成一个总体的认识。作为历史,作为一名主要参与者,应该系统地认识、回顾、总结,解剖其内在逻辑机理和综合客观影响,以益后人。

变革催生中国航天蓬勃的发展动力

一、第一部跨跃3个五年规划的发展战略

2003年,中国运载火箭技术研究院时任院长洞察航天发展趋势,提出火箭院不仅要引领航天技术发展,向拥有自由进出空间的航天运输能力方向迈进,同时还要以国内外航天发射市场为导向,把火箭院建设成为具备快速反应,能够满足用户所有需求的产品和服务集成供应商。

作为中国航天发祥地的火箭院,自建院以来,经过几代人的努力,中国的运载火箭实现了从无到有,从有到面向国内外市场提供发射服务的基本能力。但长期以来,火箭产品的研制都是重复着任务型计划管理模式,传承着建院以来为满足火箭研制而形成的相对独成体系、分散型的资源配置模式。承担的任务主要依靠强有力的系统工程管理能力,通过大量的协调、调度保障火箭任务的完成。是安于现状,还是迎难而上?是面向任务可预见的几年进行规划,还是立足长远发展进行统筹谋划?这考验着一个年轻领导者的心弦。我们期望火箭院成为什么样儿?火箭院为何存在?往那里去?什么对我们最重要?我们应该怎么做等系列问题成为当时火箭院领导层讨论的核心焦点,研究制定火箭院长期发展战略的要求提到日程上来。

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作为诞生于计划经济体制下的火箭研究院,长期从事的是火箭产品的开发,沿用的也是长期以来习以为常的计划型管理模式。"发展战略"一改五年规划的传统模式,对我们当时成立不足一年的团队是何其新鲜而又陌生,愿景、使命、价值观、战略方向、方略、业务、资源、职能,优势、劣势等一系列新的命题、概念接憧而至。院领导直接参加的通宵达旦式的研讨、学习、开放式的争论,团队中的每一个成员都会在经过思考后,就形成的新领悟发表观点,民主、开放、聚焦的工作作风在当时体现的淋漓尽致,至今仍经常在脑海中徘徊展现、历历在目。经过近一年的反复摸索、讨论、汇报,火箭院第一部横款3个五年期的发展战略文件正式形成。

发展战略是企业一定时期内沿其经营方向预期达到的理想成果的实施策略。也许局外人认为,发展战略仅仅是一部方向性策略的描绘,甚至有人认为就是一片文稿,能有那么大作用?时至今日,作为参与者之一,用现在的认识去回顾当年那个时点,有思路的局限,也有认识上的不足,譬如,当初我们怎么都不敢想象年发射数量能够挑战近40发的当量,新一代运载火箭实现能够预见,但重型大火箭的提出,在当年也仅仅是作为一种可望而不可及的期盼而提出。

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二、第一次以关注经济发展为主题的分析会

今天,经济运行分析已经成为常态,融合于分析过程中的风险提示也成为工作的必要构成,很多人也已经习以为常,见怪不怪。但在战略制定初期,人们更多关心的是任务的完成和技术成就的体现,经济质量并不是管理者的主要关注点。要追求战略发展,扭转干部员工由计划观向市场意识的转变,将全体员工凝聚于追求发展的主干道,必须通过一种形式,从灵魂深处触发干部员工更加主动的思考和责任感。

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2003年四季度,火箭院召开了历史上第一次以经济客观分析为主题的经济运行研讨会议,通过横向、多年度纵向的分析,量化对比,总量对比呈现,一幅幅走势图,一个个饼状图向与会领导传递了各单位的经济走势信息。这次会议,给予大家超出预期的触动,很多人表示,原来认为知名度高、成就突出的单位,有的并不具有经济质量的优势,相反,一些平时从事基础性服务,承担较少火箭研制任务的单位,由于其固有的危机感,反而市场意识、服务意识比较超前,其自身的经济质量、现金流等都反映的比较优秀。至此,火箭院对各单位发展提出了要求,同时也提出型号两总不但要对任务负责,也要对成本负责的经营理念,标志着火箭院向市场化方向迈出了坚实的一步。

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三、第一次搭建面向市场的公司化运营构架

发展战略的形成,需要强有力的组织去承载、去执行。要持续发展,就要认识、构建并理顺以业务方向和关键业务内容为支撑的价值流,运载火箭作为火箭院的支撑产品之一,就是体现价值流的关键所在。火箭院要实现价值持续增长,必须实现可以满足价值链成长需求的必要资源的集中,提高科研生产效率和市场快速反应能力。这些是当时的认识,现在看来,正巧与当前的产品线思路相吻合,推动项目管理是对系统工程管理的丰富和深化,实施总体设计、项目管理、计划、质量保证的结合,推动以产品开发为核心的集总体、专业、工艺、资源保障相结合的集成化设计,都构成了当年深化科研生产管理模式改革调整的具体措施,成为了支撑火箭院发展的前台力量。

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要引领航天发展,就必须形成探索研发与预先研究相结合的技术创新模式,组建以前沿技术研发为背景的专门研发机构,打通研发、预研和火箭研制流程,成为火箭院创新发展的基石;要成为满足用户需求的集成供应商,就必须具备强有力的资源集成供应能力,破除传统的以单位为主体、以自供自给为主要方式的物资采购、供应的分散布局,通过构建以供应链为核心的机构,形成支持产品规模化生产的物资保障和供应能力。研发、物资机构的首次独立建制,构成了火箭院快速发展的中台支柱。如果说近年来新产品、新技术的不断涌现,年度发射规模持续增长,离不开中台能力的有力支持,实际并不为过。然而现实是,短期成果的体现往往更容易被人认可,而恰恰相反的是,研发是服务长远,物资保障与供给的作用则是潜在的、背后的。而这种表现相对剧烈、涉及单位多、人员广的变革,在当年的环境下,所遇到的阻力可想而知。现在回想起来,多次一人面对来自不同方面、人员的质询,也属正常吧。

火箭院从事的是大型系统化产品工程,不同于面向常规消费市场的行业,要实现市场化转型,建立以用户为中心的市场机构成为必然,与之相伴的是火箭院管理机构的大幅调整,原有的计划部门被一分为三,保持了几十年的科研生产调度机构成为历史,成为了项目管理的主体,在今后的十几年里,他们都已成为火箭院创造价值的中坚力量。而其它职能部门的适应性调整,则搭建了面向火箭院建设、面向价值链提供服务和实施专业化管控的有力后台。

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至于后期开展的职工大学组建、宣传平台重组,下属单位的科研生产机构的能力调整重组等系列改革措施,都属于火箭院构建公司化运营构架的延伸,不再陈述。

四、第一次形成由产品、技术牵引的统筹能力建设规划

历史上,火箭院的基础能力建设依靠的是固定资产投资项目,由于前期任务型管理模式的存在,以任务为牵引的能力建设模式,自然形成了以满足具体任务需求而形成的分散化、重复化、零散化的状态,这不利于火箭院的统筹发展。为改变这一现状,火箭院启动了历史上的第一部科研生产区统筹能力建设规划设计,战略起草团队同样承担了这一任务,为合理设计布局,满足做到能力不重不漏,能力重整不影响任务的要求,几天一张布局蓝图的消耗,分赴各个厂区、试验厂房了解情况成为每天的必然;为保持能力结构的匹配协调,梳理技术构成、核定技术能力培育方向成为统筹能力建设的核心主线。经过一年多的努力,包括传统科研区、新一代火箭产业基地宏伟建设蓝图跃然纸上,为体现重点,对重点基础设施进行了细致勾画。笔者无缘亲历建设过程,但时隔多年回到原单位,翻天覆地的变化已经成为现实,虽然不知道具体建筑的名称,但从功能布局角度,自己还能做到了然于胸,为它自豪。

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五、第一次形成以产品创新为牵引的产品化思路雏形

历年来,火箭院引以为豪的是自身所拥有的雄厚的技术创新能力和人才队伍,诚然,笔者也有真实的感受,火箭院规划策划的事项还很难找到中途废止或不成功的历史,这就是航天精神的传承,也是载人航天精神的具体体现。但火箭院的发展,一方面依赖于技术创新而带来的技术进步,同时,要实现大发展,就必须克服由于专业技术人员数量众多,而带来的忽略中心目标要求,为追求学术成就而在局部负责领域所进行的不必要的创新问题。随着航天市场的壮大,这已经成为必须予以重视和纠正的问题。印象深刻的是,为解决这一问题,结合火箭院的具体情况,将技术创新人为划分为研发、技术创新和产品创新三种性质的创新活动,并辅以具体的含义,这种做法得益于一位成就卓然的老院士在职称评定会上的一席发言。为提升产品的快速研制能力,火箭院启动了产品化管理,即实施技术平台与产品货架相结合的管理模式。由于工作变动原因,只接触了启动阶段,无缘参与产品化实施过程,虽能领会其二,也不再赘述。

变革催生中国航天蓬勃的发展动力

历史的车轮总是滚滚向前,改革发展不是一蹴而就,时代在进步,环境在变化,在当今中国面对百年之大变局的今天,唯一不变的就是变革,中国航天必然高举改革、创新的大旗,继续迈步向前,再夺佳绩,再创辉煌。

结语。作为曾经奋战在改革一线的老兵,有一种未来深化变革的预感,实施新产品研制与成熟产品的划分,构建体现不同价值增长为导向的产品线价值流经济结构;搭建以精细化流程管理为载体的经营管理体系;重塑以人才价值挖掘、人才价值增长和价值变现为核心的人才资本管理系统,将成为未来几年国有企业自我变革,谋求发展的主要方向。

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